«Быть честным можно и нужно»

 

1 Июля 2014

«Быть честным можно и нужно»

Интервью директора Северо-Западного института управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации Владимира Александровича Шамахова.

— «Чиновникам не хватает связи с населением», — писал Ф. Кафка. В свою очередь, в одном интервью вы сказали: «Сегодня существует серьезный, если не сказать угрожающий, разрыв между государством и бизнесом, властью и обществом». Проходят столетия, а проблема взаимоотношений власти и народа так и остается нерешенной.
— Эта проблема существует и неизбежно будет существовать всегда. Для того чтобы она все-таки в большей степени решалась, нужно уяснить, что чиновник и госслужащий — это два разных понятия и обозначают они разные вещи. По большому счету чиновников у нас в России сейчас нет вообще. Понятие «чиновник» существовало в царские времена. Чин получали служащие, подчинявшиеся государю. Это наименование закрепилось и сейчас существует в языке, во многом влияя на мышление и психологию. Чиновники по-прежнему считают себя представителями, наместниками верховной власти. На самом деле они государственные служащие, и определяющее слово здесь — служащие. И служат они по Конституции народу, а не президенту, министру, губернатору и т. д. Когда все чиновники превратятся в служащих, тогда отношения между властью и обществом, государством и гражданами заметно улучшатся. Представителей власти никогда и нигде не любили, но чтобы им доверяли и уважали — этого можно и нужно добиться. Для этого любая власть должна быть честной и ответственной.

— И что для этого нужно сделать?
— К этому нужно стремиться, и прежде всего не власти и государству, а обществу. Есть масса примеров, когда общество сформировало такой порядок государственного устройства, который соответствует его интересам. Самый близкий пример — Финляндия, где достигнут полный консенсус между обществом и властью. Органы власти формируются и избираются так, как того хочет общество. Оно может влиять и оценивать деятельность власти на всех уровнях. Граждане доверяют власти и выполняют все решения, принятые государством. А если решения выполняются, то достигается результат.

— Как вам кажется, играет ли какую-то роль масштаб нашей страны? У нас центральная власть даже территориально далека от регионов…
— Разумеется, но не это является определяю-щим. Нужно поставить правильный «диагноз», разработать стратегию и неукоснительно ей следовать до достижения результата. У нас же правила все время меняются в силу многих обстоятельств — и внешних, и внутренних: войны, перестройки, неподготовленные реформы. До результата мы не можем довести ни одно действие. Как только видим, что что-то не получается, возвращаем все на круги своя или вообще поворачиваем в другую сторону. В такой ситуации невозможно заслужить доверие граждан. Масштабы страны, безусловно, многое усложняют, но нужно четко уяснить, что процесс должен быть вертикально отстроен.
Я убежден в том, что вся исполнительная власть должна быть назначаемой, жестко регулируемой и контролируемой. Ведь существуют разные ветви власти. Президент возглавляет и исполнительную, и законодательную власти, и он единственный в стране имеет это совмещение и такие полномочия. Поэтому он гарант Конституции и несет ответственность за всю страну. У нас же любой губернатор мнит себя президентом, а это, разумеется, не так — губернатор не возглавляет законодательную власть, он представитель исполнительной власти, так же как председатель правительства и министры, которые назначаются. И губернаторы должны назначаться — тогда не будет такого количества «президентов» на одной территории. Третья ветвь — муниципальная власть, которая отражает интересы конкретных людей на определенной территории и которая тоже должна избираться. Выбирают тех, кому доверяют. А сейчас у нас все выстраивается вперемежку. Пора, наконец, привести все в соответствие. Тогда перед населением будут отвечать избранные муниципалы, за законы будет отвечать законодательная власть, а за все, что должен делать федеральный центр на территории, — губернатор.
Еще один важный момент: не любой госслужащий является управленцем. По меньшей мере 90 % из них просто оказывают услуги от государства. Они не управляют, не принимают судьбоносных решений — это удел одного из ста. Это обычные люди, работающие в
госоргане, сервисеры, бюджетники. Но почему-то сами они считают, что работа в госоргане наделяет их властью решать что-то по собственному усмотрению. Это неправильная позиция, и граждане должны понимать это. А также всегда помнить, что именно они являются заказчиками услуг большинства госслужащих, которые находятся на их содержании, тогда и чиновники начнут вести себя более адекватно.

— Вы сказали, что нужно быть честным во всем и всегда. Не утопия ли это?
— Не утопия. Быть честным можно и нужно. Для этого не требуется впадать в какие-то крайности, надо просто не обманывать. Никакими постановлениями, инструкциями этого не достичь.

— Традиционно к чиновникам в нашей стране относятся без особого доверия и симпатии. Ситуацию может изменить только новое поколение чиновников, как вы сказали, честных и ответственных? Но что же делать со старшим поколением, которое прочно сидит на своих местах?
— Я предлагал устанавливать возрастные квоты. Мы живем в эпоху информатизации, знания обновляются минимум раз в два года, а то и чаще. Раньше авторитет органов власти заключался в том, что они были неким накопителем опыта. Вся информация стекалась туда. Благодаря этому они принимали более взвешенные и правильные решения. Сейчас же вся информация открыта. Власть в этих условиях должна опираться на мнения ученых, практиков, управленцев и т. д. Как это ни парадоксально, но, похоже, опыт сегодня — это скорее минус, чем плюс. В большинстве своем современные молодые люди моментально реагируют на постоянно изменяю-щиеся обстоятельства, динамичные вызовы, риски. А люди с опытом чаще работают по утвержденной десять лет назад инструкции, не выходя из своей зоны комфорта. Конечно, бывают и исключения, но общая тенденция именно такова. Причем люди не виноваты — время изменилось.

— Так какими же качествами должен обладать хороший управленец, руководитель?
— Первое — быть готовым принимать решения и нести за них ответственность. Если этого нет, лучше не думать о карьере управленца даже при наличии других блестящих данных. Это то, что должно наличествовать безусловно. Второе — человеколюбие, или ген гуманности, как я для себя это называю. Если его нет — можно быть менеджером, но нельзя управлять людьми. И последнее — надо быть стратегом, видеть будущее, двигаться к нему.

— На недавно прошедшем Петербургском международном экономическом форуме вы как раз и сказали: «Стратегическое планирование — это залог успеха и Санкт-Петербурга, и России»…
— Без стратегии просто развитие возможно, но качественное — нет. Сегодня же речь идет именно о качественном развитии, способствую-щем повышению качества жизни каждого человека. Без четкой, понятной, ресурсообеспеченной стратегии этого достичь невозможно. Ставить задачу, за которую ты лично отвечаешь, можно только тогда, когда ты понимаешь, что можешь ее обеспечить ресурсами. Без стратегии можно совершить прорыв в отдельно взятой отрасли, но обеспечить качество жизни людей без нее не получится. Мне представляется, что на сегодняшний день стратегии у нас в государстве нет. И это очень плохо. У страны есть достижения и определенные результаты, но на положении большинства граждан это, в сущности, никак не отражается. На мой взгляд, во многом это происходит из-за отсутствия стратегии, потому что разнородные усилия, пусть даже искренние и активные, подчас героические, не будучи вст-
роенными в общий вектор, начинают пересекаться и мешать друг другу. Именно стратегия направляет усилия всех участников процесса — министерств, общественных организаций, бизнеса, отдельных граждан — в общее русло и дает им возможность достичь желаемого результата.
Существует много определений стратегии. Мне нравится такое: стратегия — это управление результатом. В прежние годы наши стратегии формировались так: определялись некие ориен-
тиры, за следование которым впоследствии никто не отвечал. А стратегия не может быть безответственной. Только в случае если за ее исполнение будут нести ответственность, к ее формированию и обеспечению ее выполнения будут подходить серьезно.

— Стратегическое планирование похоже на игру в шахматы, когда нужно видеть развитие ситуации на несколько ходов вперед и просчитывать несколько вариантов развития игры. И это скорее дар, а дару, как известно, обучить невозможно.
— Да, это дар. Склонность к стратегии можно развить, научить подходам, но в глобальном представлении стратегами рождаются.

— Можно ли разглядеть дар в студентах?

— Многие из нас стратегией профессионально занялись недавно. Наш заведующий кафедрой стратегии, территориального планирования и качества жизни Владимир Львович Квинт, который профессионально занимается стратегией и в науке, и на практике уже сорок лет, говорит, что может разглядеть в студенте способности к этому.

— Существуют ли у вашего вуза реальные конкуренты на рынке образовательных услуг Северо-Запада?
— Конкуренты есть везде и всегда. И плохо, когда их нет. Я сторонник конкуренции, но не тотальной. В этом смысле у нас сейчас перебор. Мы начинаем конкурировать в любой мелочи. А мне кажется, что сейчас наступает время консолидации усилий. Конкуренция зачастую мешает делу. Конкурировать надо в результате, а не по ходу действия. Все как в спорте — побеждает тот, кто прибежал первым, а ставить подножки во время бега недопустимо. Наш вуз занимает свою нишу. Мы для себя совершенно четко определили зону превосходства — это управление, причем не только в госструктурах, но и в бизнесе, и в общественной жизни. Мы успешно в этом направлении движемся, и сегодня, пожалуй, стоим выше других и намерены в дальнейшем только улучшать результаты. Мы готовим специалистов других профилей, но они все в первую очередь являются специалистами в управлении с набором дополнительных компетенций — юридических, экономических и т. д. Только что прошли две конкурсные комиссии по зачислению в резерв кадров для органов власти Санкт-Петербурга и Ленобласти. Участвовали многие вузы, но все признали (и в итоговом решении это было записано), что наши претенденты существенно превосходят остальных. Среди них не только те, кто обучался у нас на факультете государственного и муниципального управления. Там и наши юристы, и наши международники, и другие специа-листы. Первооснова нашей стратегии — четкое определение приоритетов и зон превосходства, а затем неуклонное движение к высшему качеству.

— Ваш институт стал первым филиалом Президентской академии, в котором появился эндаумент-фонд. Алексей Кудрин, министр финансов РФ (2000–2011 гг.) однажды сказал: «Cистема эндаумента — это будущее университетов». Согласны ли вы с этой точкой зрения? Как распределяется капитал эндаумент-фонда вашего института?
— Мир уверенно движется в сторону предпринимательских университетов — за ними будущее. Это университеты, оказывающие самый широкий спектр платных услуг: образовательных, научных, исследовательских, консалтинговых и иных. У нас пока вузы оказывают образовательные услуги, отчасти — научно-исследовательские, и то это преимущественно технические вузы. Гуманитарным вузам сложно развивать это направление. И поэтому важно, чтобы учебное заведение имело достаточный запас средств, с помощью которых могло бы уверенно развивать исследования, так как внешних источников для гуманитарных вузов практически нет, а науку развивать надо. Если ее не развивать, то преподаватели со временем перестают быть интересными для студентов. Просто давать набор знаний нельзя — студенты, владея английским языком, имеют возможность бесплатно слушать лекции лучших мировых преподавателей в Интернете, пользоваться любыми библиотеками. Чтобы заинтересовать студента, надо быть исследователем — тогда появляется возможность дать студенту то, что просто так нигде не найдешь. Если вуз имеет собственный запас финансов, то может стимулировать научно-исследовательскую деятельность своего преподавательского состава внутренними грантами. А для формирования этого запаса надо оказывать эффективные услуги — экспертные, консалтинговые и прочие.
В бюджете большинства предпринимательских вузов средства от государства составляют не более 15 %, а остальное они зарабатывают сами, но и распоряжаются этим капиталом тоже сами.
В нашем вузе, кстати, реализуется именно эта модель. Кроме бюджета, формируемого за счет оказания дополнительных услуг, в предпринимательских вузах есть бюджет, создаваемый за счет эндаумент-фондов. За границей они существуют уже 200–300 лет, при этом для тех, кто вкладывает деньги в эндаумент-фонды, облегчается или полностью исключается налогообложение. Интересно, что туда вкладывают средства в основном выпускники вуза. Это демонстрирует, что выстроена целая система отношения сначала учебного заведения к студенту, а потом выпускника к своей альма-матер. Мы убеждены, что это правильное направление не только в финансовом смысле, но еще и в плане выстраивания отношений вуза со студентами и выпускниками. Фонд пополняется, и его капитал мы расходуем только на выполнение научно-исследовательских работ.

— На базе института дополнительного профессионального образования открыт Центр государственно-конфессиональных отношений. Чему там обучают?
— Я всегда был убежденным сторонником того, что в основе успешного развития лежит взаимопонимание. Когда его нет, то ни в какой области жизни ничего не получится. Недопонимание основано на трех детерминирующих составляющих — социальном неравенстве (когда сущест-вует большой разрыв в доходах); национальных и религиозных отличиях. У нас накопилось достаточно большое количество недопониманий, связанных с духовной отраслью. Государство и церковь у нас разделены и долгие годы плохо друг друга знали и понимали. Мы еще 12 лет назад решили проводить занятия со служащими церкви, обучать их управленческим навыкам, а они, в свою очередь, знакомили наших сотрудников с церковными канонами — эти знания были утрачены в советское время. По итогам этих занятий мы пришли к выводу, что это было бы полезно и нашим студентам, будущим управленцам, и действующим государственным служащим, и муниципалам. Потому и создали такой центр, который оказывает услуги в этой тонкой сфере — сфере развития взаимопонимания, терпимости, духовности. Центр существует уже давно, люди там работают увлеченные. Его задачу мы определили так — это создание мостика взаимопонимания между государством и церковью. На высшем уровне они контактируют, но на среднем — почти нет. Священнослужители не всегда понимают, как устроено государство, а госслужащие — как устроена и функционирует церковь.

— Но разве церковь не владеет навыками управления, ведь это старая структура, у них четкая иерархия?

— Они владеют навыками, сформированными и сложившимися уже достаточно давно. Но иерархия тоже начинает отставать от жизни. Существует целый ряд современных религиозных течений, которые дальше продвинулись, ближе к людям, доверия к ним больше. Церковь ведь тоже существует для людей. Взаимообогащение, использование лучших опытов, практик всем только на пользу. И наши священнослужители это понимают, хотят внедрять новое и обучаться у нас.

— В вашем институте существует кафедра геральдики и протокола. Расскажите, пожалуйста, о ней.
— В создании этой кафедры огромная заслуга принадлежит Государственному Эрмитажу и Государственной герольдии при Президенте РФ. Мы уверены, что она принесет немалую пользу, поскольку знание, понимание государственных символов, умение правильно их использовать — это наравне с делопроизводством, протоколом, этикетом является важной составляющей общей культуры государственного чиновника. Занятия по геральдике и протоколу мы начинали на факультете дополнительного образования, где у нас каждый год проходит повышение квалификации или переподготовку около двенадцати тысяч человек. Сейчас кафедра проводит занятия и со студентами. Возглавляет ее Георгий Вадимович Вилинбахов — председатель Геральдического совета при Президенте Российской Федерации.

— Северо-Западный институт управления и Пекинский административный институт реализуют совместный исследовательский проект. По каким направлениям ведутся исследования?
— Если коротко, то весьма сложным во всем мире является эффективное управление жизнедеятельностью мегаполиса. Это сложная наука, и обмен опытом ученых и специалистов-практиков таких крупных мегаполисов, как Санкт-Петербург и Пекин, всегда идет на пользу как минимум обеим этим сторонам. Мы сосредоточились на конкретных вопросах. Каждая из сторон выдвинула по одной доминанте, которая представляет наибольший интерес. Нам был интересен опыт Пекина по решению миграцион-
ных вопросов, а пекинским коллегам — государственная система социального и пенсионного обеспечения, поскольку там она начала формироваться только два года тому назад. Результатами обмена опытом обе стороны остались довольны. В будущем решено было вырабатывать совместные сравнительные исследования с конкретными предложениями в органы, отвечающие за решение тех или иных вопросов. Один из проектов — сохранение культурного наследия, и в нашем институте недавно прошел круглый стол «Правовые аспекты сохранения культурного наследия Санкт-Петербурга и Пекина».

— Вы — выпускник арктического факультета Ленинградского высшего инженерного морского училища им. адмирала С. О. Макарова, кандидат исторических наук, доктор экономических наук, генерал-полковник таможенной службы, имеете высший классный чин действительного государственного советника Российской Федерации 1-го класса. Как складывалась ваша карьера?
— Я никогда не работал ни за деньги, ни за должность. Руководствовался только собственным интересом к конкретной работе, возможностью реализоваться. Например, руководство банком было самым неинтересным из всего того, чем я занимался. Интересной отраслью, в которой довелось поработать, пожалуй, была таможня. Это единственное место, где одновременно надо выполнять две прямо противоположные функции — и развивать, и не допускать. Все остальные отрасли либо развивающие, либо контролирующие. Таможня одновременно должна содействовать внешней торговле и не допускать никаких нарушений. Это тонкая грань, и постоянно надо учитывать колоссальное количество факторов, чтобы выполнять обе задачи. Если говорить о самой интересной должности, то это, безусловно, руководство вузом. Вряд ли ее можно сравнить с какой-то другой. Не случайно в развитых странах должность ректора вуза (особенно крупного) приравнена к должности мэра города. Эта работа интересна по многим причинам, но для меня особенно важна работа с молодежью. От нее получаешь мощный заряд энергии, к тому же это огромный стимул к самосовершенствованию и возможность поделиться собственным опытом.

— Вы возглавляли Северо-Западную академию государственной службы в 2002–2004 гг. С 2011 года являетесь директором Северо-Западного института управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Говорят, что в одну реку нельзя войти дважды. У вас это получилось? Или спустя почти десять лет это уже совсем другая река?
— Река та же, но вода в ней другая. Скорее всего, я бы все-таки не вернулся в тот же самый вуз — это было бы уже не так интересно. Сейчас у нас другие возможности. На сегодняшний день это единственный вуз под президентским штандартом, самый большой вуз самой большой страны, и возможности у нас чрезвычайно велики. Меня это вдохновляет, поэтому решение вернуться было осознанным и, полагаю, правильным.
Беседовала Евгения ЦВЕТКОВА
Источник:  http://www.nstar-spb.ru/
Короткая ссылка на новость: https://www.nstar-spb.ru/~mTLrr